Tekst Ellen Smink

“Er zit heel veel talent om ons heen wat we soms niet eens zien”, is de stellige overtuiging van senior consultant en executive coach, Ronald van Aggelen. Met de InContext consultancy group richt hij zich op het versterken van de reeds aanwezige kracht in een organisatie. Eerder hielp hij met Braintality organisaties om vanuit een ander perspectief te kijken naar talent, leiderschapsontwikkeling en gedragsverandering. Met het ‘Learnnovation-programma’ richt van Aggelen zich op het versnellen van innovatie met een zelflerende organisatie, het samenwerken binnen teams en het stimuleren van de kracht en keuzevrijheid van het individu. In dit artikel kijken we met hem naar het belang van training en coaching van het individu, vooral als het gaat om jong talent alle ruimte te geven in de organisatie.

‘Dertigers in Crisis’, was het eerste succesvolle boek van Ronald van Aggelen. Het boek gaat over keuzes die mensen maken rondom hun 30ste levensjaar en alle problematiek die daaraan vast zit. “Later is daarover veel geschreven op wetenschappelijk niveau, maar ik heb daarvoor de basis gelegd.”, vertelt Ronald van Aggelen. Hij is al ruim 30 jaar een succesvol trainer en coach op het gebied van leiderschap en gedragsbeïnvloeding. De personen die hij begeleidt zijn van alle leeftijden. Toch breekt hij graag een lans voor jong talent. “Jong talent is een ongelofelijk belangrijk onderdeel van een organisatie. Op het moment dat je in staat bent jong talent aan je te binden, heb je niet alleen een fantastische inspiratiebron vol energie om je heen, maar kun je er ook heel veel van leren.”

Kwetsbare groep
Jong talent mag dan wel een grote inspiratiebron zijn, toch lopen talenten nog wel eens kleerscheuren op. Van Aggelen: ”De bias die ieder van ons heeft, zorgt er voor dat maar al te vaak jonge mensen niet los worden gelaten om hun eigen wijze bijdrage te mogen leveren. Je praat over de generatie die na de studie een paar jaar werkervaring heeft opgedaan en toe is aan de volgende stappen, dus graag wil doorbreken. Deze generatie is behoorlijk kwetsbaar, omdat ze steeds meer hebben geleerd om in de patronen van een organisatie te overleven, in plaats van een bijdrage te leveren vanuit persoonlijke kracht. De jongere heeft bijvoorbeeld een bepaalde stijl ontwikkeld waarin hij of zij zich veilig voelt en sterk is. Ze kunnen daar ook geweldige stappen in maken, maar worden door de organisatie gedwongen om in het patroon van de organisatie te blijven. Iemand die bijvoorbeeld innovatief scherp in de communicatie is en de vinger op de zere plek weet te leggen, wordt door de organisatie op een sociale vaardigheidscursus gestuurd. Dan gaan er twee dingen minder goed: ten eerste gebruiken ze hun oorspronkelijke kracht niet meer en ten tweede leren ze nooit om op een oorspronkelijk niveau van sociale vaardigheid te komen. Als jongere moet je leren om de kwaliteiten die er zijn te benutten en te gebruiken. Als leider probeer je dat in te bedden in wat in de organisatie nodig is. Als je als organisatie alleen vanuit je eigen systemen en behoudendheid werkt, ga je het nooit winnen. Dan blokkeer je de mogelijkheid tot groeien en dus ook het realiseren van innovatiekracht.”

Coaching
Bij het coachen van jong talent werkt Ronald van Aggelen onder andere met serious gaming en simulaties. Hierbij worden de deelnemers in onverwachte situaties gebracht waar ze vrijuit en zonder schade kunnen vallen en opstaan, zichzelf moeten uitdagen en kunnen leren. Ronald: “We kijken dan wat voor keuzes ze vanuit die situatie maken, houden ze een spiegel voor en geven feedback. We willen de deelnemers handvatten geven om lef te tonen en door te pakken. Vaak weet je al binnen 30 seconden wat je van iemand vindt. Het lef om dat ook uit te spreken en te delen is een belangrijk onderdeel. Een tweede belangrijk onderdeel is hardop leren denken. We doen veel in ons hoofd. Daardoor kan het gebeuren dat mensen niet met je meekomen. Als je hardop leert denken en ook het lef hebt om mee te bewegen, komt de connectie veel eerder tot stand dan als je in je hoofd blijft zitten.”

Organisatiedoelstellingen
Het coachen van jong talent gebeurt, vertelt Ronald van Aggelen, negen van de tien keer in opdracht van het bedrijf waar de jongere werkt. “Er is een open inschrijvingsmodule, zodat jongeren ook zelf kunnen kiezen dit te doen, maar dan nog is de inschrijving meestal vanuit de organisatie. We zijn ook niet zo zeer gericht op de individuele ontwikkelkant van de deelnemers, maar richten ons op het waarmaken van organisatiedoelstellingen. Het beste is als er, naast de jonge mensen, ook iemand van de organisatie meedoet. We hadden een keer een executive vicepresident van een organisatie die samen met een technisch medewerker kwam. Die twee hebben ontzettend veel van elkaar geleerd en brachten elkaar op heel andere inzichten op het gebied van innovatietoepassingen en support en coaching.”

Organise to learn
Een belangrijk onderdeel van het Learnovation-programma is de ‘Organise to Learn’ theorie van Harvard professor Amy Edmondson. “Organise to Learn is een innovatief concept, waarmee we zowel ons brein, als de organisatie nieuwe werkvormen aanleren. Dat maakt ons als individu en als organisatie sterker, wendbaarder en weerbaarder”, vertelt van Aggelen. “Bij het inrichten van een organisatie volgens dit concept koppelen we verandering aan continu leren. De strategie van de organisatie blijft leidend, maar de focus wordt gelegd op de ontwikkeling van het individu. Dat vraagt van leiders een mentaliteit met een grote mate van openheid en bescheidenheid. Openheid om elke keer weer de eigen waarheid te spiegelen aan andere waarheden. Bescheidenheid om anderen ruimte te geven met oprechte aandacht voor inclusie en diversiteit. Wendbaar zijn betekent dat leiders hun eigen waarheid moeten kunnen loslaten en niet hun eigen perspectief, maar het perspectief van anderen als inspiratiebron zien. Verander, verwonder en verrijk zijn daarbij leidende begrippen. Veranderen als continue beweging om altijd weer te leren, verwonderen om met een open en nieuwsgierige blik te kijken naar situaties en verrijken als basis voor de ontwikkeling van mensen.”

Fouten maken mag
Een van de belangrijkste pijlers van het Organise to Learn-concept is het mogen maken van fouten. Van Aggelen: “We zitten in een wereld waarbij verandering en ontwikkeling evident zijn. Een wereld waarin we snel moeten kunnen schakelen. Dat betekent dat je open moet staan voor leren en innoveren. Mensen kunnen niet leren als ze telkens worden afgestraft omdat ze geen fouten mogen maken. Helaas zijn de meeste organisaties nog traditioneel ingericht volgens het concept ‘organise to execute’, dat zich alleen richt op het uitvoeren van taken en de focus voornamelijk op KPI’s legt. Bij Organise to Learn ondergaat de organisatie een verandering in gedrag, communicatie, systemen en processen. Het is gericht op het leren van fouten en het continu aanpassen van samenwerkingsvormen in een cultuur waarbinnen men risico’s durft te nemen. In zo’n cultuur vindt ook jong talent het lef en de kracht om door te pakken, omdat statische concepten worden losgelaten en iedereen open staat voor innovatie.”